项目简介

• 项目简介
• 注意事项
• 项目列表
  • 自有项目
    • 移植 CanoKey 固件到 nRF52840
    • 使用 Rust 开发的视觉小说引擎
  • 上游项目
    • Debian 高性能分布式只读文件系统

注意事项

• 请先详细阅读 活动首页 的介绍、日程安排、FAQ 等，对活动形式和流程有一个基本的认识。
• 在决定报名前，首先邮件联系导师进行交流，简单地介绍一下你自己。
• TUNA 成员大多使用 Telegram 作为即时通讯工具，而非 QQ 或微信。希望你能注册并加入 TUNA 群组以进行更细致的讨论（加入方式见本页面底部）。
• 不要担心太难/工作量太大，在截止日期前，项目内容都是灵活可更改的。

项目列表

自有项目

移植 CanoKey 固件到 nRF52840

• 项目描述：CanoKey 是开源的硬件密钥项目，支持 WebAuthn、OpenPGP、PIV 等多种协议，其完全开源的版本基于 STM32L432 单片机。nRF52840 是 Nordic Semiconductor 公司推出的芯片，与 STM32L432 相比多了密码运算等特性，且基于 nRF52840 的 USB 开发板更容易取得，方便了用户制作自己的开源安全密钥。本项目的预期目标是将 CanoKey 的固件移植到 nRF52840 上，使开发者可以有更多硬件选择。
• 项目难度：高
• 项目社区导师：党凡
• 导师联系方式：fan.dang (at) tuna.tsinghua.edu.cn
• 项目产出要求：
  • 一个适用于 nRF52840 的 CanoKey 固件
• 项目技术要求：
  • ARM 开发基础
  • USB 协议栈
• 相关的开源软件仓库列表：
  • https://github.com/canokeys/canokey-core
  • https://www.nordicsemi.com/Products/nRF52840

使用 Rust 开发的视觉小说引擎

• 项目描述：视觉小说是一种电子游戏，是有声读物的衍生产品。它通常以文字为主，辅助以图像与语音。游戏流程呈树状，并根据玩家的选项不同有着不同的路线。这样的游戏创作比较复杂，有一定的门槛。本项目希望以新兴的编程语言 Rust 为主，从头开发一个高扩展性的、创作友好的视觉小说引擎。
• 项目难度：高
• 项目社区导师：许朋程
• 导师联系方式：i@jsteward.moe
• 项目产出要求：
  • 跨平台：至少支持 Windows、Linux、MacOS 桌面平台
  • 一个良好定义的、创作友好的视觉小说描述格式（例如 JSON 或者 YAML），要求该格式可以使用一般的文本编辑器编辑，如 VSCode
  • 一个嵌入在视觉小说中的脚本语言及引擎，可以是现有脚本语言或者自创语言
  • 基础的国际化（i18n）支持，至少提供简单的切换文本语言的功能
  • 一个基于 WebAssembly 的扩展系统，扩展应该能被脚本语言使用
  • 一个基于命令行的视觉小说前端
  • 一个 GUI 的图形化视觉小说前端
• 项目技术要求：
  • Rust 开发
  • 编译原理
  • WebAssembly 开发
  • 跨平台 GUI 相关技术，可以是 Qt 或者网页前端技术
• 相关的开源软件仓库列表：
  • https://github.com/rust-lang/rust
  • https://yaml.org
  • https://github.com/lalrpop/lalrpop
  • https://github.com/cjneidhart/lua-in-rust
  • https://webassembly.org
  • https://github.com/fdehau/tui-rs
  • https://www.qt.io

上游项目

Debian 高性能分布式只读文件系统

• 项目描述：CernVM-FS 是欧洲核子中心研发的基于 HTTP 的只读文件系统，它优秀的缓存性能令它成为软件分发的优秀载体，被大科学仪器如江门中微子实验等采用。CernVM-FS 的官方创建了 Debian 软件包，但是不符合 Debian 社区的官方标准。你的任务是制作符合 Debian 官方标准的 CernVM-FS 软件包，包括服务端和客户端，方便在 Debian 系统上快速部署科学软件。
• 项目难度：高
• 项目社区导师：续本达
• 导师联系方式：orv (at) debian.org
• 项目产出要求
  • 完成符合 Debian 要求的 CernVM-FS 包
  • 并被 Debian 官方采纳
• 所需知识和技能
  • 有一年以上 Debian 使用经验
  • 熟练使用 Git
  • 了解 Debian 包管理器原理
• 相关的开源软件仓库列表
  • CernVM-FS官方网站: https://cernvm.cern.ch/fs/
  • Debian新人开发指南: https://www.debian.org/doc/manuals/maint-guide/
  • Debian知识大全: https://www.debian.org/doc/manuals/debian-reference/

安装 Rust

$ curl --proto '=https' --tlsv1.2 -sSf https://sh.rustup.rs
$ less sh.rustup.sh
$ sh ./sh.rustup.rs

没有类

struct Penguin {
  genus: String,
  species: String,
  extinct: bool,
  classified: u64,
}

struct Penguin {
  genus: String,
  species: String,
  extinct: bool,
  classified: u64,
}

fn main() {
  let p = Penguin { genus: "Pygoscelis".to_owned(),
    species: "R adeliæ".to_owned(), 
    extinct: false, 
    classified: 1841 };

  println!("Species: {}", p.species);    
  println!("Genus: {}", p.genus);
  println!("Classified in {}", p.classified);
  if p.extinct == true {
    println!("Sadly this penguin has been made extinct.");
  }
}

函数

fn foo() {
  let n = 8;
  println!("Eight is written as {}", n);
}

fn main() {
  let p = Penguin { genus: "Pygoscelis".to_owned(), 
    species: "R adeliæ".to_owned(), 
    extinct: false, classified: 1841 };
  printer(p);
}

fn printer(p: Penguin) {
  println!("Species: {}", p.species);    
  println!("Genus: {}", p.genus);
  println!("Classified in {}", p.classified);
  if p.extinct == true {
    println!("Sadly this penguin has been made extinct.");
  }
}

变量

fn main() {
  let n = 6;
  let n = 5;
}

fn main() {
  let mut n = 6;
  println!("Value is {}", n);
  n = 5;
  println!("Value is {}", n);
}

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获取 WiFi 接口的信息

package main

import (
    "fmt"
    "github.com/mdlayher/wifi"
)

func main() {
    c, err := wifi.New()
    defer c.Close()

    if err != nil {
        panic(err)
    }

    interfaces, err := c.Interfaces()

    for _, x := range interfaces {
        fmt.Printf("%+v\n", x)
    }
}

&{Index:0 Name: HardwareAddr:5c:5f:67:f3:0a:a7 PHY:0 Device:3 Type2P device Frequency:0}
&{Index:3 Name:wlp2s0 HardwareAddr:5c:5f:67:f3:0a:a7 PHY:0 Device:1 Type:station Frequency:2412}

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什么是开源软件

如何上手产品管理

1. 在一个大型组织的内部转岗。这可能需要你的经理为你说一些好话，比如，说你很适合在公司内部转岗等。你必须有证据表明你掌握了该岗位的技能。这通常被认为是获得产品管理经验的最快
2. 担任大型组织的初级产品经理角色。通过它获得实习机会，或者加入一个需要初级产品经理的关副产品管理项目，这些都很常见。
3. 你也可以尝试通过加入创业公司来上手产品管理工作。
4. 你还可以启动一个自己的副业项目来上手产品管理工作。

答案就是开源

• 正在探索的是什么问题/机会？
• 如何制定解决方案来解决这个问题？
• 用什么标准来确定项目是否成功？
• 这个解决方案的服务对象是谁？
• 他们是如何被告知这个解决方案的？
• 该解决方案如何与当前和更广泛的生态系统相适应？
• 项目的文件是在哪里维护的？
• 项目维护者是否了解无障碍accessibility要求？它们是否被满足？

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从 Pop OS 21.10 升级到 Pop OS 22.04

升级之前的准备

• 确保你的系统是最新的。你可以使用 Pop 商店应用检查更新。或者，你可以打开终端提示符并运行以下命令更新：

  sudo apt update && sudo apt upgrade
  

• 按照以上步骤升级完成之后，重启系统。
• 备份你的文档、照片、视频和其它文件到独立的磁盘分区或者 USB 驱动器。
• 升级之前，禁用所有 GNOME 扩展。许多扩展会阻挡迁移到 GNOME 42 的过程，最好在你升级之前禁用所有扩展，之后再启用它们。
• 记下所有额外的软件源或你已经添加的 PPA 仓库，因为它们可能与 “jammy” 分支不兼容。升级之后你可能需要验证它们。
• 关闭所有运行的程序。
• 最后，确保你有时间和稳定的网络连接来完成升级。

Pop OS 22.04 LTS 的升级步骤

图形界面升级方法

升级到 Pop OS 22.04 LTS 的终端方法

• 打开终端运行以下命令：

  sudo apt update
  sudo apt full-upgrade
  

• 这能确保在升级过程开始前系统保持最新。如果你已经在上述升级前步骤中完成了这个步骤，那么你可以忽略它。
• 使用以下命令更新恢复分区并等待它完成。这只适用于 UEFI 安装模式。

  pop-upgrade recovery upgrade from-release
  

• 现在使用以下命令开始升级过程：

  pop-upgrade release upgrade
  

  
• 首先，升级过程将会下载软件包。按照我们的测试，需要下载大约 1600 多个软件包。因此，你应该等到它结束。
• 其次，一旦下载完成，更新管理器将会提示你重启。 
• 重启之后，Pop OS 将开始安装最新的软件包到你的系统中。
• 最后，这个下载过程要花将近一个小时，所以等待它完成。我不建议中途停止更新，这将会导致系统不稳定。 
• 升级完成之后，享受全新的 Pop OS 22.04 LTS 吧。

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当谷歌文档遇到诗歌时，崩溃了

苹果芯片独家遭遇全球首个 DMP 漏洞

没收的价值 3600 万美元的加密货币被错付

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就是说，有没有一种可能，将来的生活会以“十四天”作为时间计量单位。异态与常态的边界日益模糊，似乎忘记了“正常”的生活所应有的样子。
此时，VR 是我的虚拟现实。远程工作、码字、GTA 亦是我的虚拟现实。所有这些虚拟现实让我得以通过相对健康自得的方式逃避着这真实的现实。确保建设性与价值输出，你看这一切还没有坏透，不是么。进一步扪心自问，这十多年来在做的 Beforweb，这里，就是这里哦，于我而言何尝不是长久意义的逃避。只是恰巧具有较多积极意义而已。
那我继续过着翻译的瘾。各位自便。来自 Anyuan Wang@Medium 的“How to make smarter design tradeoffs”，关于设计决策中的“权衡”。一如既往，个人学习之用，独享翻译之过程而共享其结果，全部内容仅代表原文作者 Anyuan Wang 之观点。

图片来自 Marcus Castro on Unsplash
每当谈到设计原则，大家仿佛认为只要将每一条原则发挥至极致，即可设计出最为卓越的产品。然而在现实中，我们时常需要在不同的原则之间进行取舍，或是处理设计原则与业务目标及技术局限之间的冲突。
设计的过程，即是在所有相关因素之间进行权衡并寻求最优体验的过程。那么，我们应该如何明智地进行权衡呢？

何为权衡？

一款产品面世之前，通常会历经诸多规划讨论、会议、验证、打回、迭代等等。旁观者时常认为自己可以很聪明地发现产品当中很多有待改进的地方，而实际上这些“改进”或许已经在团队自己的 backlog 当中，等待资源到位或时机成熟时付诸实施。
伴随着整个设计开发流程，我们始终需要考虑如何进行权衡。譬如在现有的时间及预算条件下应该选择怎样的用研方法？对于当前目标，哪些设计原则具有更高的优先级？面对无法突破的技术屏障，次优的设计方案是什么？是否需要砍掉部分功能，或是将 deadline 延后？

何时需要权衡？

任何时候都可能需要。尤其是在不同方面的目标或原则相互冲突的时候。
即便是两个显而易见的设计原则之间都有可能产生冲突。譬如应该确保更少的点击次数还是更低的认知负荷？你可能需要优先考虑降低用户的思考成本，即便以更多的点击作为代价。
而更多时候，我们需要在不同的维度之间进行权衡，包括业务目标、用户目标、技术局限等等方面。

权衡的原则

与所有制定决策的过程类似，我们可以在若干指导原则的帮助下进行更有效的权衡决策。

一. 通过高层目标推导底层方案

每个产品都应该有长期目标与愿景。通常，底层决策可以在清晰简明的高层目标的指导下变得明确起来。
譬如，冥想类 app 的目标是给人们带来平和的心境，帮助他们练习倾听内在。自然，所有产品都希望实现良好的口碑传播，但在冥想课程后面添加“分享到社交平台”的按钮是否妥当呢？未必。在“塑造平和心境”的高层目标之下，诸如“分享”、“排行挑战”一类的社交互动功能更应受到否决。冥想练习结束时的界面状态应该是简洁而优雅的，这会有助于人们将平和的心境带入接下来的现实生活当中。

二. 成本与价值

成本与价值矩阵是一种非常经典的优先级排序方法。我们需要评估开发一项功能所耗费的成本及产生的价值，然后将其放置到矩阵中。设计师与开发人员可以有效地对成本进行评估，而关于价值的看法很可能因人而异。

https://www.nngroup.com/articles/prioritization-matrices/
要弄清解决一个问题或开发一个功能可以带来的价值，我们可以问问自己：

• 问题出现的频率如何？每天若干次，还是偶尔出现？
• 有多少用户会被这个问题影响？
• 问题的严重程度如何？只是小小的困扰，还是可能导致用户放弃产品？
• 能否在解决问题的同时，不至于让用户付出高昂的学习成本来适应新的方法？是否应该通过若干次发布来实现增量迭代？

三. 妥协，而非牺牲

如果无法以最优的方式同时实现功能 A 和功能 B，那么与其彻底砍掉其中某一个，不如考虑是否存在妥协的方式。如果 A 拥有更高的优先级，那么在此前提下我们还可以针对 B 做些什么？
譬如，出于安全考虑，一些产品会将登录流程设计得比较复杂，不仅需要身份信息，同时还需要通过不同的设备来辅助认证。从体验的角度，这无疑增加了使用的难度。但换个角度，将安全需求作为即有约束，我们如何在这个框架内尽可能提升易用性？我们可能要作出一定的妥协，但不至于彻底牺牲体验。

四. 遵从规则，或打破规则

关于设计、开发及产品决策制定，都有着相关的准则、规范及最佳实践。我们需要了解何时遵守哪些，何时需要针对特定的用例和场景而打破规则。这些在很大程度上来自于经验。
以用研为例，理想的操作方法在每本书中都有介绍。而在现实中，我们时常需要根据项目预算及时间资源来调整具体的方式，最典型的可能包括适度减少被测数量，邀请目标受众以外的用户，通过视频连线进行测试而非实境观察等等。
“仅与一位用户进行测试也强于不做测试。”
—— Steve Krug，《Don’t Make Me Think》


常见的权衡类型

设计层面的一些权衡决策通常是设计师可以去把控的，而无需整个产品团队一起深入讨论。以下是一些常见的需要权衡的方面。

最小化认知负荷 v.s. 最小化操作成本

“某些类型的心智处理工作相比于其他行动更具挑战性。”
—— Susan Weinschenk，《设计师要懂的心理学》

根据《设计师要懂的心理学》所述，人类需要处理三种类型的负荷：

• 认知负荷：例如理解事物、心算、记忆密码等等。
• 视觉负荷：通过视觉感知界面时的感官负载。
• 行动负荷：诸如移动鼠标或点击屏幕上的交互元素时所需付出的操作成本。

处理这三类负荷所需占用的心智资源是不同的，其中认知负荷占用的最多，视觉其次，行动则最少。
所以“减少点击次数”并非一成不变的准则，特别是当你仅仅为了降低点击次数而将大量信息塞进一个界面的时候。信息过载所产生的认知负荷，相比于增加几次点击所带来的成本提升，着实更加令人痛苦。
我们接下来看到的是 Slack 的公司注册流程。仅有的三个必填项分散到了三个界面中，增加了两次额外的点击，但在心智上，每一步都精确符合用户的认知，你无需付出太多的思考，流程自然而然，你甚至不会在意点击过几次鼠标。

来源：Slack

清晰性 v.s. 一致性

另一个典型的情况是，如果稍许的“不一致”能够使信息更加清晰易获取，则可以尝试使一致性妥协于清晰性。不过这里需要把握一个度。我曾做过的一个项目中，客户希望每一次的发布活动都能使用全新的设计风格。这样搞一两次确实可以使活动显得独特而出彩，而长此以往，整个设计思路会变得非常轻率。

美观性 v.s. 易用性

多数时候，我们所遵从的原则是首先让产品易于使用，而后使其更加美观。这方面确实存在不少争论，所以这里我只举一个例子来说明另一种情况：有些时候，美观性确实可以掩盖易用性方面的问题。
根据尼尔森诺曼团队（NN Group）的研究，“对于拥有良好视觉外观的界面，用户能够容忍其所存在的轻微的易用性问题。” 在研究当中，一名用户遇到了很多轻微的界面交互问题，但最终仍然完成了任务。之后，当被问及整体体验时，这名用户夸赞了界面的良好外观，包括配色及图片等等，并评价这个网站“非常易于使用”。

安全性 v.s. 易用性

这一点取决于具体情况。对于大公司大产品来说，出错的成本过于高昂；存在潜在冲突时，安全性远比易用性更加重要。譬如麻烦的多重认证机制在这类产品中非常常见。此外，很多公司的内部工具在安全性方面同样拥有更高的优先级，毕竟即便易用性相对较差，员工无论如何也需要接受培训学会使用。
而对于面向大众的小公司小产品，安全性与易用性之间的优先级差距相对而言没有那么悬殊，很多时候我们更倾向于易用性优先，使人们首先喜欢使用产品，而在需要确保安全性的环节提供相应的对策。

现有模式 v.s. 创新模式

如果基于现有的模式库来构建产品，那么我们时常需要权衡的一个问题，就是花费时间创造新模式是否值得，或是仅依靠现有模式便好。要创造新模式，我们还要考虑有哪些即有元素可以被运用，新模式在将来可以怎样被复用，包括所需的时间成本等等。
而现有的模式可以节省设计与开发成本，但对于特定的需求来说未必能提供到最优的解决方案。
跨职能权衡
然而在多数时候，关于权衡的决策很难由设计师单方面制定。很多“辩论会”由此而生，各团队都希望立足于自己所在的职能去争取到最优的方案，相关的讨论往往混杂着各个维度的要素，难以清晰权衡。
尼尔森诺曼团队提供的“权衡标尺”可以非常直观地为用户需求、功能特性等要素进行优先级排序，帮助产品团队聚焦在最重要的方面。步骤大致如下：
第一步：与利益相关人及其他团队成员共同脑暴产品需要具备的各种关键要素，例如移动支付、愿望单、社区、搜索；一致性、可访问性、安全性，等等。

来源：Nielsen Norman Group
第二步：将这些要素按照主题进行分组，例如“项目要素”、“功能特性”、“用户体验诉求”等等。

来源：Nielsen Norman Group
第三步：通过讨论进一步浓缩每个主题当中的要素数量，为每个要素设定一个重要度渐增的标尺；刻度的数量等同于要素的数量，且每个要素的得分互不相同，从而使团队必须制定清晰的优先级决策。

来源：Nielsen Norman Group

结语

产品设计亦如我们的生活本身，很多时候并不存在绝对正确的决策。在不同的情境下，有着不同的优先级、目标、约束，以及我们所必须进行的权衡。为了能够在所有的局限要素之间寻求最优决策，我们需要始终把握住高层目标，进而关注底层细节。创造产品并持续打磨的过程自始至终离不开“权衡”二字。
 

• 英文原文：https://uxdesign.cc/how-to-make-smart-design-tradeoffs-9210cbd8ae1d
• 原文作者：Anyuan Wang
• 译者：C7210

• 产品
• 设计

• 学习
• 观点

• 用户体验
• UX
• UED
• 交互设计
• 视觉设计
• 权衡

纯夜半三更。也越发喜爱每日这个时间随机放着后摇电台来伴随着事务的收尾。我从未预见过自己会如此接纳后摇，甚至身心沉浸于这般宁静又有如冰晶作响的氛围之中。不舍一天即将过去，每天的此刻皆是放任着如此的心情，纵使主旋律仍是终点未知的封控。
各位所在的城市都还好吗。零零星星此起彼伏的样子。你是否知道若干年后所谓“常态”将如何定义。说起来仍勉强算是春暖花开的季节，但这一年已经进行到将近一半，些许不可思议又无可奈何。希望每个人都能保重。
唔，原来今天已是立夏。猫团缩在沙发一角，尾巴遮住了自己的眼，而并不需要关心日子，只是春去秋来，退毛长毛而已。
​
那么我继续翻译。我爱死这事了。来自 Caitlin Brisson@Medium 的“How to Expand Your Strategic Impact as a Designer”，关于设计师如何打开格局提升战略影响力的若干行动建议。一如既往，个人学习之用，独享翻译之过程而共享其结果，全部内容仅代表原文作者 Caitlin Brisson 之观点。

图片来自 Hassan Pasha on Unsplash
我是一名设计师，不过去年有将近八个月的时间里，我同时还担任着增长团队的产品经理一职。这期间的工作非常辛苦，不过也让我了解了如何在产品管理与设计工作之间寻求平衡。如今我已回归到设计岗位，在此也愿将自己在担任产品经理期间的一些所得所感分享给大家，希望能帮助更多设计师了解如何提升自己在战略层面的影响力。
或许你会觉得这些与你无关，因为未必存在转岗需求。确实，在设计师职业生涯的头几年，大家更多是聚焦于设计能力的提升。但长期道路不止于此。到了某个阶段，你需要去探索如何提升自己在产品、业务和团队方面的影响力，如何花更多时间去思考问题，而不仅是徘徊于像素之间。

以目标优先级作为行动准则

图片来自 Estée Janssens on Unsplash
我在任职产品经理的日子里，同时仍要担负一部分设计师的职责，因此实际工作非常多样，包括向利益相关人进行汇报、产品路线规划、设计展望、设计执行等等。如何在这些工作当中寻求平衡，这对我来说是个重要的挑战。
作为一名曾经的教师，我很喜欢 SMART 目标管理方法（Specific，具体而明确；Measurable，可衡量；Achievable，可实现；Relevant，有相关性；Time-bound，有时限），通常会以季度和年为周期进行追踪。我的目标包含很多方面，涉及业务影响力，个人职业愿景，以及与设计相关的有意思的主题（例如全人群访问、设计文化等等）。为了实现平衡的状态，我借鉴产品经理的思维模式，对所有的目标进行优先级排序，进而确定所需投入的时间。
这一方式让我可以有策略性地关注自己的职能发展及个人成长。我可以更清晰地看到应该何时说不，何时赋权，进而在工作中找到平衡点，让自己的精力得以聚焦于最重要的事务上。具体建议：

• 每周、每季度都要设定目标。始终依据目标优先级来分配时间。
• 在大目标的框架下，对新增项目或需求的优先级进行权衡。这使你可以站在业务层面说不——以温和的、友好的、积极的方式。
• 一路上通常还要做更多舍弃的抉择，特别是在必须调整工作负荷的时候。要预先判断哪些可以妥协，哪些会造成严重影响。

无论你准备聚焦于怎样的职业发展路径，随着不断进阶，需要处理的事情总会层出不穷。你必须对优先级有所决策，因为只有你能帮助自己实现聚焦。随着职能范围的扩大及影响力的提升，你将越发需要以优先级决策作为行动准则来提升工作效益。

以正确的基调应对改变

图片来自 Nick Fewings on Unsplash
去年秋天，我们刚刚完成产品增长的路线图规划，即将开展相关工作，却发现 app 当中一个关键功能出现了问题，因此全员调动进行处理。
一周之后，我们的整个路线图都发生了变化，参与解决问题的人员数量扩张了一倍，同时还在处理后续出现的新问题。每个人都压力倍增。虽然大家都在询问接下来的方向，但团队当时真正需要的未必是具体答案，而是镇定、安心、正向的环境氛围，从而使团队重新凝聚。我也有参与创造这样环境的责任。

• 展现人性化，了解他人在改变曲线（Kubler-Ross change Curve）当中所处的位置，保持和善、耐心、同在，保持交流，并为他人提出的问题或顾虑提供充分的讨论空间。
• 展现坦诚，但也要注意表达方式。当来自外部的意见和反馈没有实际帮助时，要尽可能维护自己的团队。
• 你不必知道所有答案，不必假装知道方向，但要能把大家团结起来共同探索。

作为设计师，我们经常需要跨部门开展工作。这使我们都能有机会在团队文化的建设中发挥自己的价值。尽自己的一点所能，让团队在应对挑战时能更好地凝聚，这将有利于提升你的影响力和领导力。

以数据作为探索与评估的工具

图片来自 Isaac Smith on Unsplash
作为设计师，我曾经非常依赖于我的跨职能合作伙伴来帮我回答定量问题。
随着我开始承担产品经理的职责，大家也开始向我询问转化率方面的问题，另外我还需要向利益相关人分享每周的数据趋势。因此我快速补习了数据分析方面的能力，并研究了我们自己的数据模型。这让我能够开始独立解决数据方面的问题，跑一些常规追踪，更深入和量化地探索用户的行为模式。我开始有针对性的在设计当中添加统计事件，并手动制作一些可视化的数据报告；这个方式在团队内逐渐铺开，并成为了改善跨职能沟通合作的有效工具。
所以我会建议大家更好地拥抱数据：

• 花些时间了解你产品所在领域的数据分析特点，以及支持这些特点的典型分析工具。
• 通过数据辅助分析用户旅程，抓到最需要投入资源改善体验的点。
• 设计交付当中要包含相关的统计事件说明，便于其他团队的同事评估和实现。

影响产品设计决策的一个关键能力就是“讲故事”。将量化数据充分融入设计流程，结合定性分析，你便能有理有据地讲出一个具有战略影响力的好故事。

让长期路线成为团队共识

图片来自 Vista Wei on Unsplash
长期愿景非常重要，但也很容易在创造出来之后被大家遗忘。任职产品经理期间，我过于聚焦在设计开发流程当中，而没有很充分地将长期路线作为与利益相关人进行沟通的工具。
当我们的团队准备进入到项目的第二个阶段时，一些利益相关人开始对我们接下来的发展方向感到困惑。这让我意识到我们不能将自己封闭在日常的工作流程当中，否则团队将逐渐失去对长期愿景的感知和共鸣。

• 花些时间从细节工作中跳出来，退身展望更大的图景。
• 让自己所在的一线团队始终与长期目标保持对齐，并切实以长期目标作为制定决策和权衡优先级的标尺。
• 将长期路线规划作为工具与合作伙伴及利益相关人进行沟通，全团队形成共识，保持参与。

设计愿景，设计原则，流程共识——这些都是身为设计师可以去创造的协作与沟通工具，能够有效地帮助团队从战略层面制定决策，保持协同。考虑清楚它们的具体使用方式及沟通对象，让它们切实派上用场。

结语

全职从事设计工作令我感到兴奋，但我仍然对担任增长团队产品经理的经历心存感激，因为我所学到的东西能使我在产品设计师的职业发展上取得更大的进步。我也希望我所分享的这些经验同样能给各位带来参考。
 

• 英文原文：https://medium.com/meettally/how-to-expand-your-strategic-impact-as-a-designer-7b05566f6eb5
• 原文作者：Caitlin Brisson
• 译者：C7210

这是彩蛋：偶然发现 2015 年的一张照片。我竟然用橡皮泥捏过这种东西。

那么感谢阅读。下次见。

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• 观点

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• 职业成长
• 优先级
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This 2010 prototype of the Nest thermostat wasn’t pretty. But making the thermometer beautiful would be the easy part. The circuit board diagrams point to the next step—making it round.Tom Crabtree
The big companies weren’t going to do it. Honeywell and the other white-box competitors hadn’t truly innovated in 30 years. It was a dead, unloved market with less than $1 billion in total annual sales in the United States.
The only thing missing was the will to take the plunge. I wasn’t ready to carry another startup on my back. Not then. Not alone.
Then, magically, Matt Rogers, who’d been one of the first interns on the iPod project, reached out to me. He was a real partner who could share the load. So I let the idea catch me. I came back to Silicon Valley and got to work. I researched the technology, then the opportunity, the business, the competition, the people, the financing, the history.
Making it beautiful wasn’t going to be hard. Gorgeous hardware, an intuitive interface—that we could do. We’d honed those skills at Apple. But to make this product successful—and meaningful—we needed to solve two big problems:
It needed to save energy.
And we needed to sell it.
In North America and Europe, thermostats control half a home’s energy bill—something like $2,500 a year. Every previous attempt to reduce that number—by thermostat manufacturers, by energy companies, by government bodies—had failed miserably for a host of different reasons. We had to do it for real, while keeping it dead simple for customers.
Then we needed to sell it. Almost all thermostats at that point were sold and installed by professional HVAC technicians. We were never going to break into that old boys’ club. We had to find a way into people’s minds first, then their homes. And we had to make our thermostat so easy to install that literally anyone could do it themselves.
It took around 9 to 12 months of making prototypes and interactive models, building bits of software, talking to users and experts, and testing it with friends before Matt and I decided to pitch investors.

“Real People” Test the Nest

Our testers...spent the first 30 minutes looking for tools.
Turns out we weren’t missing anything—but our testers were. They spent the first 30 minutes looking for tools—the wire stripper, the flathead screwdriver; no, wait, we need a Phillips. Where did I put that?

Once they gathered everything they needed, the rest of the installation flew by. Twenty, 30 minutes tops.
I suspect most companies would have sighed with relief. The actual installation took 20 minutes, so that’s what they’d tell customers. Great. Problem solved.
But this was going to be the first moment people interacted with our device. Their first experience of Nest. They were buying a $249 thermostat—they were expecting a different kind of experience. And we needed to exceed their expectations. Every minute from opening the box to reading the instructions to getting it on their wall to turning on the heat for the first time had to be incredibly smooth. A buttery, warm, joyful experience.
And we knew Beth. Beth was one of two potential customers we defined. The other customer was into technology, loved his iPhone, was always looking for cool new gadgets. Beth was the decider—she dictated what made it into the house and what got returned. She loved beautiful things, too, but was skeptical of supernew, untested technology. Searching for a screwdriver in the kitchen drawer and then the toolbox in the garage would not make her feel warm and buttery. She would be rolling her eyes. She would be frustrated and annoyed.

Shipping the Nest thermostat with a screwdriver "turned a moment of frustration into a moment of delight"Dwight Eschliman
So we changed the prototype. Not the thermostat prototype—the installation prototype. We added one new element: a little screwdriver. It had four different head options, and it fit in the palm of your hand. It was sleek and cute. Most importantly, it was unbelievably handy.
So now, instead of rummaging through toolboxes and cupboards, trying to find the right tool to pry their old thermostat off the wall, customers simply reached into the Nest box and took out exactly what they needed. It turned a moment of frustration into a moment of delight.

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